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¿Por qué el e-commmerce no es la solución a los problemas que acechan a los centros comerciales?

Artículo de opinión elaborado por José Luis Pastor, Rethink Marketing

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No encontramos en la historia reciente casos de éxito de comercio digital aplicado al sector de los centros comerciales, al menos bajo el concepto de éxito que en estas líneas se describen.

Valientes pero exiguas excepciones apostaron estos años de revolución omnicanal por la activación de plataformas que pudieran acercar al centro comercial a una renovación efectiva de su engranaje de shopping.

La creencia más aceptada en el sector estos años fue la de asumir que las compras online amenazaban las ventas físicas. Sin embargo, el retail mundial llevaba demostrando hacía lustros que era inexcusable abrazar a un consumidor que no diferenciaba el canal, y que simplemente exigía y valoraba como determinante la posibilidad de elegir dónde, cómo y cuándo comprar.

«Somos una industria de marketing y ventas, y no de metros cuadrados. El que no lo vea quedará irremediablemente perdido a la deriva»

Las fronteras entre lo físico y digital se desdibujaron mucho tiempo atrás, y solo quedaron límites en organizaciones con una cultura de negocio tradicional. En realidad, los centros comerciales nunca lo vieron como eje de su supervivencia, lo que supuso un imperceptible, pero progresivo debilitamiento de su propuesta de valor a sus dos públicos objetivo prioritarios: el que consume y el que vende.

El modelo de ingresos de un centro comercial se ha mantenido invariable desde su génesis. La cuenta de resultados está intrínsecamente subyugada a las rentas de sus inquilinos. Estos pagos se han efectuado a cambio de una contraprestación concreta que tiene que ver con el poder del centro comercial para conectar a los retailers con las audiencias locales. Si esas habilidades de marketing se ven cuestionadas por su incapacidad para desenvolverse en el entorno omnicanal, los honorarios de alquiler (y resto de royalties) también serán objetados.

Somos una industria de marketing y ventas, y no de metros cuadrados. El que no lo vea quedará irremediablemente perdido a la deriva. ¿Por qué afirmo que el e-commerce no es la solución a los problemas que aquejan al sector? Pensar que mejorar la competitividad del centro comercial es una cuestión eminentemente tecnológica es un gravísimo error. Si no sustituimos la idea de activar un e-commerce por la de diseñar una estrategia de hibridación de negocio estaremos actuando sobre el ingrediente más anecdótico de entre todas las decisiones pendientes.

El nuevo modelo de negocio está condicionado a establecer una renovada relación con los retailers

En segundo lugar, aceptar que el e-commerce de un centro comercial debe ser el escaparate de su oferta supone el siguiente de los desaciertos que traerán consecuencias nefastas. Y es que no debiéramos invertir ni un euro en un marketplace sin haber resuelto una sencilla pregunta: ¿Por qué motivo un cliente que tiene acceso directo a la venta online de las principales marcas y actores digitales va a decidir comprar en el e-commerce del centro? Y no sólo eso, sino que, ¿por qué va a decidir hacerlo con asiduidad? La respuesta tiene que ver con la estrategia relacional, con la política de gama y de precios, el programa de lealtad y su sistema de recompensas, los servicios de valor añadido vinculados a la compra online y una organización logística eficiente en el propio centro. Pero cuidado, todo ello no tendrá sentido ni eficacia alguna si no entendemos que el nuevo modelo de negocio está condicionado inexorablemente a establecer una renovada relación con los retailers. Son la materia prima de esta nueva factoría de shopping.

Todas estas reflexiones deberían preceder a cualquier movimiento en lo tecnológico. El centro comercial debe construir su propia estrategia de venta digital definiendo las propuestas de valor para clientes y retailers, y añadiendo un plan de marketing específico con una clara orientación a la conversión en ventas.

«Todo ello no tendrá sentido ni eficacia alguna si no entendemos que el nuevo modelo de negocio está condicionado inexorablemente a establecer una nueva relación con los retailers»

En tercer lugar, los centros comerciales han invertido estos años el 99 % de sus presupuestos de marketing en acciones dirigidas a generar afluencias al centro. Sin embargo, los únicos que han aprovechado esos miles de contactos físicos con los visitantes han sido los retailers, que se ha apropiado del conocimiento de estos y del permiso para establecer una comunicación continua y personalizada. ¿Cómo pretendemos captar la atención de un consumidor que no nos pertenece en un mercado que tiende a ser, en tiempos de crisis, intensamente agresivo?

Si no hay una redefinición de todos los elementos de la estrategia de hibridación lo probable es que se erre en la elección de la tecnología que debe respaldar el nuevo modelo relacional y de negocio.

Por último, teniendo como premisa que los cambios no los provoca la tecnología sino las personas, la transformación debe liderarse desde la alta dirección y debe impregnar a toda la organización.

La hibridación del consumidor nos obliga a una redefinición del modelo de ingresos y, por tanto, a una revisión de la estructura de recursos que lo respaldan. Sin asumir una nueva conciencia de gestión, nuevos procesos de negocio, competencias y habilidades, roles y perfiles, la omnicanalidad será de nuevo un descalabro.

«¿Cómo pretendemos captar la atención de un consumidor que no nos pertenece en un mercado que tiende a ser, en tiempos de crisis, intensamente agresivo?»

Urge una transformación que revitalice la propuesta de valor para un consumidor que ya ha establecido una relación directa con las marcas, pero también es decisivo una recomposición de las contraprestaciones que proponemos a esos retailers que no han esperado para avanzar en sus propias estrategias de llegada al mercado.

En estos momentos de incuestionable avance de los hábitos de compra digital y el ensalzamiento definitivo del consumidor híbrido –ese que marida el off con el on cual experto sumiller del shopping–, se aprecian tímidos, desordenados y, en su mayoría, cosméticos avances en el desafío de reconstruir la propuesta de valor del centro comercial.

Ninguna de las noticias publicadas estas semanas sobre iniciativas de e-commerce en centros comerciales muestra la asunción de esta perspectiva ampliada. Lo que, en términos prácticos y con solo esperar un poco, se traducirá en abandono de estas iniciativas a medio gas, y lo peor de todo en un tiempo perdido frente a los que ya tienen la creencia del imperativo de un cambio mayor.

«¿Por qué motivo un cliente que tiene acceso directo a la venta online de las principales marcas y actores online va a decidir comprar en el e-commerce del centro? Y no solo eso, sino que, ¿por qué va a decidir hacerlo con asiduidad?»

Y es que el primer paso para la transformación es creer firmemente en ello. Lo que hará competitivo al centro comercial será la conversión cultural de sus equipos humanos. Sin ello, será inviable entender y asimilar el alcance de las decisiones que deben tomarse.

Los centros comerciales mejor posicionados en los próximos meses serán los que tengan equipos directivos con la mentalidad de transformar los paradigmas del negocio.

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